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首台互联网电视的缔造者,十年后如何掀起行业风暴?
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他曾是中国电视机巨头创维最年轻的副总裁,曾经主导推出了中国第一台互联网电视;也与张小龙、李一男并列为华中科技大学的“三杰”。如今张小龙依靠微信崛起为新的偶像,李一男的光环却只能在监狱中闪耀。而他,在默默沉寂了数年之后,终于爆发了。

刘耀平,暴风TV的CEO,告别了旧日荣耀之后,带着烙印着自己符号的互联网电视品牌——暴风TV,再次异军突起。这一次他是跟随者,然后又变成了领潮者。他又像是回到了十年前,开始进行一次新的定义。

他给互联网电视制造了一场风暴,而这场风暴,越来越像十年前他所设想的那样——一台互联网电视应有的样子。

如果进行一场关于风暴的描述,它应该是“刘耀平的风暴”。
最年轻的副总裁出走了

2008年金融海啸之后,中国开始推行家电下乡政策,市场受到极大刺激。但是一切都没有改变,产品创新、技术能力、商业模式都没有本质的进步。刺激带来了麻木,行业遇到了前所未有的挑战,整个市场开始出现大量负增长,处于徘徊阶段。
我的职业生涯也第一次出现了负增长,1%,而那之前我的业绩每次都超过预期。我开始有了一种要死的感觉——没有能量、没有激情,再不创业的话,内心会枯竭。
眼看着乐视和小米的互联网电视做得有声有色,而我作为最早一批做互联网电视的人,发现浪潮真的即将到来,却跟我没有多大关系。

纠结了一年多,一次喝酒时朋友说:“你这样的人不出来创业一把,人生绝对是缺憾的!”第二天我就痛下决心,放弃所有东西,离开了创维。

我去达安基因做过顾问,那是一个从事医疗实践的上市公司,我负责医疗项目的产品化和商业化。两个多月后我发现,逻辑都通,但我组织不起来。这个产业太大了,而且是一个专业背书要求颇高的领域,政府、卫计委,社会实践的模型受多方管制。大医院挤爆,小医院能力不足,设备到位了,人没有到位,人到位了,用户流量不到位,患友之间也难以信任。项目切不出来,可我的内心告诉我,我不愿再打工了。
   
做不做电视呢?指导思想是“做熟不做生”,但这个“熟”到底有没有价值,有没有未来?经过分析我得出的结论是,互联网电视有未来,而且最早由自己定义。

一切从脱掉西装,开回老别克开始。我需要这个刻意的动作来改变状态——把美好的历史放下,至少从形式上彻底割裂。没有了司机和秘书,我背上书包自己坐地铁,回到真正的创业者视角去感知,才发现原来有很多错觉。比如第一次坐地铁,亲眼看到OPPO 、VIVO的地铁广告,触及了很多原来无法真正感知到的东西。

  • 出走,归零,重新开始。这就是刘耀平的2014。当一切重新回到起点,他需要的不是一个理由,而是一次选择。选择了什么,他将成为什么。


暴风TV三剑客,再不干我们白来一趟!

  • 刘耀平选择了创业,选择了互联网电视。黄仁宇在《黄河青山》中写道:“在生命中,我们似乎遇到无数做决定的机会。但是后来再回顾时,每一转折其实都只有一座桥,选择缩小到要不要走过去。个人的倾向由若干因素来决定,无法由自己全然控制。”这是他的独木桥,抑或叫作“宿命”。


裴来隆是我第一个框定的合伙人。他曾是在Linux架构上做开放平台的中国第一人。当时他在康佳任软件负责人,我与康佳总裁单独吃饭时问:“创业需要贵人相助,哥们你那里有没有牛人?”答案是有两个人特别牛,其中一个就是裴来隆。

我想要的人,在圈内要打过大仗,玩过大周期,更关键的是要“硬软一体”,这是做电视的核心,这个错了一切就都错了。所以我谨慎至极,提醒自己千万别找到一个伪专家。我最后圈定了裴来隆。经过交流,我感觉裴来隆不仅技术功底深,还有大量的哲学、人文思想,且成体系。这正是我想要的,技术和人文两面兼具;直到现在他可能依然是我们公司最有文化的人。   

但下决心离开一个大体系不是件容易的事,从零开始有太多不确定性和风险。谁会随便放弃一个相对舒适区呢?我们反复找他吃饭交流,强化共识。一次大酒过后, 他说:“老刘,认了,确实要干了,再不干我们白来一趟!”
从那以后,我们约定每晚上11点通电话2小时,互相汇报各自找人的进展,如此坚持了两个月。那个过程很兴奋,也很苦,从无到有真的蛮难。

团队初见雏形后,逻辑告诉我还需要一个完整的互联网运营团队。有时候还真得讲点缘分,当时在聚合的互联网视频服务软件中排第一的是兔子视频,创始人侯光敏是清华同方软件出身,也做过硬件,而他的这个项目刚好是我们大赛道上的分支,所以有不少共同语言。

侯光敏带着团队加入之后,我们的团队结构就完整了:裴来隆负责整个产品技术平台,包括硬件和供应链,涉及到互联网软件、运营、内容的部分,就交给侯光敏。他俩与我组成了最初的“三剑客”。

  • 初创团队的形成,构筑了暴风TV最初的结构。上层建筑的夯实,使暴风TV有机会去挑战行业新出现的霸主。“三剑客”开始了自己的路,一条充满了挑战快感的“剑客之路”。



冯鑫来了
与冯鑫初相识,并不愉快。

我做酷开时,一时间很难同时搞定服务器、播放器、内容,于是就与暴风影音、PPS、迅雷等寻求合作。当我把冯鑫介绍给当时的总裁时,这位1962年出生的总裁见到冯鑫都不起身。

冯鑫对我印象还不错,我带他和他的副总裁在我们食堂吃饭,他的副总裁不小心摔了一跤,轻微脑震荡。

冯鑫是个有内涵、有文化的人,跟他交流时我能感知到我们之间有差异,甚至格格不入。他觉得我们“大空废”太多了,觉得传统企业就是忽悠,没有真正做产品,互联网才是真正做产品的。交流频繁后他逐渐转变了看法,我们虽然不具备互联网的战略性要素和能力,但结构缺失并不代表我们的方法论不正确。

后来冯鑫成了我的第四个投资人。按照商业规则,我肯定不会优先选他,而是更先考虑爱奇艺和腾讯,无奈他们自成体系。

有一天,我在青岛突然想起,我认识冯鑫啊。那时暴风已经上市,募集了一大笔钱。于是我当场打电话给他,第二天就飞北京见他了。

冯鑫此时正在观察这个行业,他也观察乐视。他有这个需求。我们各自的需求一拍即合。早在交流产品观念时,他就提出一定要好玩,不好玩没得做。冷冰冰地把内容搬上电视,不能叫互联网电视,这点我是认同的,但是我说现阶段,重要的是先把人才组织到,我没有能力一下就让电视长出眼睛和耳朵,创业公司先把人才和基本要素组织起来,才能讲创新。

我们达成了共识,我用了一周时间让他跟我另外三个投资人互相见面,之后我就成为了暴风联邦生态的一员。

冯鑫这个人境界很高,他认为每个人要的东西只要够真实就可以了,别装,怎么合理就怎么来。互联网品牌要有一致性,如果我们自己取个品牌名字,那它是没有互联网用户基础的和服务能力的,这从内涵上不成立,所以我们一致认可我们的电视应该叫“暴风TV”。
2015年7月,暴风TV浮出了水面。

我成为了“暴风TV之父”。

你需要的不是一个设备,而是一个“助手”

家庭人工智能助手,这是我提出的一个新词,这种AI思维是“助手思维”。原来互联网的思维本质上是用户流量思维,是人与信息流量、服务流量之间的关系。未来,是人与人的关系,人与助手的关系——听得见,看得见,能够理解,能够与你一起做事,这才是“助手”。助手的感受、能力、场景,我们要做到家庭助手领域的领先。

并非只是传统电视,以前的互联网电视也无趣——发生服务太刻意了。手机是触手可及的服务,所想即所得,因为随时在手,随时联网,触发服务就非常自然,且实现了多任务并行的在线服务。

TV则完全不具备:我要看电视了,找摇控器,开机等待,然后在里面找半天还不知道看什么,这不自然且无趣。这导致电视成了一个家具,一个摆设,如果不是作为家具,这个行业就连存在的意义都没有了,出门玩手机,回家还是玩手机。
   
做AI电视之前,我特意找日本东芝的人工智能专家进行论证,第一,设备做成助手对不对?第二,去掉中间的任何介质,用最自然的方式跟产品发生关系对不对?
   
这两点都得到了肯定。除此之外,我们还与今日头条一起论证电视信息流。原来的瀑布流是运维、编辑人员打标签上去,每个人面对的UI,面对的服务是一样的,可是编辑认为的超级IP你不一定喜欢,也许你喜欢的是抗日神剧。这样就无法实现个性化的“千人千面”。

通过看后台数据,做个性化计算,我们跟今日头条反复论证,预估难度和效率。我们的后台数据显示,影视类库存量其实只被调用了15%,85%的库存被浪费了,这是所谓的“头部消费”,分发效率过于低,浪费量惊人。

与资讯的分发类似,原来的资讯分发是前端记者后端编辑,然后放在瀑布流上,千篇一律。而今日头条的创造就在于个性化,但个性化也有问题——误推,偶尔的兴趣变成不断的喂养,我们需要解决的就是如何避免误推。
   
很多人以为拿着一个摇控器,语音一下,就是“人工智能”电视?太浅了。

  • 第一,一定要专做助手级产品,表达出以前用户真正需要的场景和产品;

  • 第二,商业竞争策略是换道超车,在别人的轨道上弯道超车是弯不过去的,今天弯过去,明天就被追上。我们只需始终保持新的战略、产生新合作伙伴,在这个过程中步步领先;

  • 第三,如果大家跟进,传统的互联网电视就会失效,相当于更智能的手机来了,原来的用户就失效了。但即使竞争对手会蜂拥而至,我们始终是这里的典型代表,这就是我的战略体系。

科大讯飞与我们一起成立了联合实验室,暴风人工智能电视需要的服务场景是怎样把远讲辨识、噪音消除、唤醒率做得更好。   
逻辑和研发也要并行,如果名字不确定,技术没有办法发展,就不能进行“数据喂养”。助手战略确定后,就是“共创”,一个头脑风暴的过程。我们AI电视的人工智能助手叫“暴风大耳朵”。名字太正式了不容易被记住,“大耳朵”听起来不高大上,但自然好记。但由于这三个字的平仄、音的弱读,导致它的辨识难度较大,我们做了大量数据训练,录了10万小时的真人声音——让它听得懂,这才是一个人格化、形象化的助手。   

  • “暴风大耳朵”的出现引发了一场风暴。它意味着暴风TV重新定义了互联网电视,也意味着一场新的风暴,一场革命出现了。


互联网电视定义者

有件事很恐怖,我从事彩电行业这么多年,我即将上高中的儿子居然不知道长虹,不知道海信,但是知道小米和乐视。未来的用户,真正的原住民,他们对互联网产品和服务有非常独特的视角。所以创立暴风TV的时候,产品还没出来我们就先招聘了一批大学毕业生。

在我看来,传统电视转型互联网电视是一个伪命题,从商业模式和用户关系上来看是不成立的。

用户平台最重要的是汇聚的价值,传统电视没有自己的互联网用户平台。只开放硬件的话,就像早年的用户都通过机顶盒给了广电运营商,现在的用户则通过安卓系统给了互联网运营商。内容分发方面,则是把不同的机型给了不同的视频网站,硬件上又无法跟上宽带设施的进步来实现软件的升级迭代,维护、刷新用户体验。

从商业模式来看,传统电视是通过硬件的品牌溢价来赚销量差价,而围绕屏、半导体的技术又不掌握在品牌手上,实际上品牌是通过设计集成技术,然后做营销。

这重复多年,本身没有问题,但互联网产生了新的价值,所以做服务的机会就变得空前强大。然而传统品牌的习惯是每个月盯着当期盈利,投入就要马上获得产出,这制约了创新,相反互联网是先有用户基础,然后逐步产生运营价值,是眼前投入,未来产出。

最早做互联网电视的是创维,也就是2006年我一手创立的酷开电视,当时我意识到了以上几点,所以做了酷开网,希望在开发技术的同时留住用户,并且做内容分发,布置整个体系,然而直到今天这些都没有完成。很遗憾,自己叫互联网电视,别人是不认的,我定义的酷开必须有一个酷开网支持,但是视频网站当时没有做起来。

阻力来自内外两方面。

当时我们的CTO六十多岁,是一位退了休的老技术专家。我跟他的冲突非常大。他认为我要做的事是花里胡哨的——电视做那么薄有什么意义?已经够薄了。谁会想用电视唱歌呢?谁会天天在上面点播电视剧?他不仅不支持,还反对。虽然产品定义和规划由我负责,但是组织起来很辛苦,节奏太慢,不得已,我只能绕开他。还好总裁水平高,他既不支持也不反对,就是不表态,你自己看着办。

技术上没有芯片支持,所以最早形态的互联网电视是通过USB接口播放互联网内容,不能交互;没有操作系统,我们做第一台安卓电视的时候中国几乎找不到安卓工程师,只能把手机安卓系统生搬硬套到大屏幕上;也没有服务平台,这种结构性的缺失很难通过努力完成。

但我坚持要做互联网电视,我算过一笔账,围绕屏幕做服务的盈利,是通过硬软结合卖品牌差价的30-40倍。这也是为什么最近几年来产生很多互联网平台,我认同这个逻辑,它本身就存在这样的存量,不是说一下冒出来一个不可预期的大增量。

品牌诞生之初是亏损的,酷开第一年亏了两千多万。质疑声很多,说我们哗众取宠、不懂装懂、天马行空,还好我用别的产品把亏损补回来了,业绩交出来,总体是赚的。

竞争品牌倒是羡慕得不得了,圈内交流时我都能感受到。后来TCL成立欢网,海信做VIDAA电视,都是受这个启发。我们的酷开电视早于对手一年半到两年时间,产品上市了卖得不错,竞争对手才开始做。

走一条少有人走的路

我出生在湖北农村,孝感下面的贫困县孝昌,这个县到现在依然贫困。作为农村孩子,求学真的是九死一生的过程。
小学只有一个班,两个人升了初中,我是其中之一。本以为自己成绩好,到人家乡镇初中里一排名,倒数,好不容易爬到第三名,考入孝感一中了,高中一下子变10个班,一个班70多人——我又成差生了。这个过程一不小心就会放弃,还好我的父母没有放弃我,最后我以高考640分的成绩上了华中科技大学土木学院,入学时成绩是学院第一。

97年入学,当时赶上周济当校长,后来成为了教育部部长,推行了学分制和后勤社会化改革,允许学生自由选课,你有本事修学分,就可以修N多个学位。我选了法学作为第二学位。

虽然是理工科,但是我们思想活跃,大家一起做了“追日”文化节。土木学院的文化节,听起来这是件很扯淡的事,但是我们做成了。以建筑文化为开端,探讨伟大的建筑设计师和结构工程师的区别,一直到很前卫的性文化、饮食文化等等。有了“土”、“木”,再多一个“日”,代表探索未知,向往未来,追日文化节直到现在还在办。

大学里我还是学生会主席,虽然一进校我就拿了3000多块奖学金,但当时的学费是5000,家里穷,可我养活自己的手段多。同时做几份家教,在学校里卖绘画工具、计算器、凉席、蚊帐……高级阶段就是拉赞助:做读书节、音乐节、体育竞赛,外联部就是从我们那时候开始有的。我的学生会副主席兼外联部部长,现在也是一位很厉害的创业者,好像很穷的孩子最后手上还是会比较宽裕的。

毕业之后我的梦想在一个更大的行业,房地产。土木学院学生实习都是去施工单位,我遵从内心给学校领导打了个报告,就到当时武汉最好的房地产公司实习去了。所有部门我都做了一遍:开发部门跟政府打交道,工程部门跟项目打交道,营销部门跟消费者打交道,物管部门跟业主打交道。

实习结束了,公司要留我,但我一心想去深圳发展。深圳的房地产企业不招应届毕业生,我通过了两个面试,其中一个就是创维,于是我选择创维作为跳板——先活下去,再做房地产。没想到,这一进去就是十几年。
我在创维就像革命的一块砖,哪里需要哪里搬,创维那时自主培养大学生人才,我是其中很幸运的代表之一。

从底层的市场推广做起,领导是当时的市场部负责人,现在的海尔电视总裁郑刚。他是一位严师,对人要求苛刻到你简直受不了!他定的目标,死都必须完成,完不成他会把你骂到简直要崩溃,他手下有很多兵,我就经常被骂哭。但我认为他是当时所有干部里对年轻人最负责的一个,他是真的在培养你,不遗余力。

当时的品牌大多都把工作重心放在B端,通过B端到达最终的消费者。通过培养B端,去做C端的市场推广,我们是较早的践行者。

那是一片蛮荒地带。渠道商根本不具备跟消费者沟通的能力,都是在忽悠,他们不仅不了解自己推销的产品,有的还用下三滥手段,比如推销一款电视,就故意把其它电视的画质调得很渣。

必须介入其中培训他们,一开始他们有抵触情绪,我们的措施就是我替你卖一天。那是很震撼的,销量一下翻5倍10倍甚至20倍,武汉有一个超市,一周末创维才能卖出去两三台电视,用了我们的方法以后,一周末能卖掉30-40台,这是会穿透心灵的!收入翻倍,任何人都没法无动于衷。收入归他们,但他们要跟我们学推销。

如果对方非常上进,那我演示一天,再看他卖一天,就可以转战下一个城市了。我遇到过最难的挑战是北京西单商场,售货员是几个北京大姐,她们比我能说,能讲一套完整的理论,99%都是歪理邪说,跟我们讲的专业逻辑是两码事。我在那里整整花了三周才把她们震撼住,以她们2-3倍的均价销售,同时销量翻番,西单出货量很大,后来我们做到了西单的前两名——坚持做对的事,执念还是要有的。
我们有一套方法论叫“停、包、隔”。先把卖场的平面图画出来,标出几个入口、几个出口,找到人流量进和出的节点,然后“布阵”。

在卖场的关键节点安置我们的人做引导,不是那种会引起反感的拉客行为,要利用社交礼仪+人体工程学。比如你面对我走过来,我把左脚往后撤,对你微笑,那你一定是从我左边过去,我退右脚,稍稍欠身,你就肯定会从我右边过去——改变人流的行进方向,让他优先到你的柜台上来。

这是“停”,让顾客给你机会,“包”指的是到柜台以后,让顾客沉浸在你的氛围中,给你足够的时间。你需要屏蔽掉所有可能会造成干扰的信息,包括竞争对手的信息,这是“隔”,这个过程中还需要做到始终建立三角关系:产品、消费者、你,你们的位置不能在一条直线上,得始终控制在60度扇形里。

通过这种刻意训练,高手可以做到这个消费者即便不买你的电视,也不会当着你的面买别家的电视。消费发生的是一种行为,找到其中的心理要素和身体要素,围绕这两点深入研究。

如今的互联网流量和流量转化也一样,做任何事要把事物的本质和根儿找到,然后反复、刻意地训练自己,在哪一个岗位上,就把哪个岗位的方法论和业绩做到极致。我当时坚持的就是这两条。
势如破竹,我们跑遍了全国各地的战场,打一枪换一个旅馆,创维也从第八第九,几乎找不到的位置变成了第一名。这是对的,这是从自己嘴里冒出来、在自己手上发生的事。

吃苦很多人都能做到,但连续吃苦就不一定了。创维业绩越来越好的时候,我们的确做了从0到1的事,这个萌芽阶段很有价值,但是其价值不足以成为公司基本面的价值。

很多跟我一样的一线市场人员收入低,有创造感,但持续收入低,持续有创造感就很难了。不少人开始有了抱怨,他们多少赚了一点点钱,而我由于结婚早,拖家带口地跑,还倒欠公司9900块。有人开始想要造反啦,拉拢人群开会的时候是把我排除在外的,因为我觉得他们这是一种情绪化的行为,起义的结果当然是失败。

我坚持了下来,郑刚想让我接他的班,负责市场,但我太累了,有了那种打不动仗的感觉,就去了上海,分管创维的上海分公司。


让敬畏创造价值
创业很辛苦,最初的时候经常睡不找觉,人没有到位,钱没有到位,节奏那么紧,性生活都影响了。没有固定的时间陪家人,我太太说:“我需要你时候你总不在,如果真的放下了,再也捡不起来。”这把我吓坏了,你再怎么去管理你的情绪,家人也会感知到,后来连我的儿子也被这个情绪影响了,他问:“老爸,创业是不是很恐怖?公司倒闭怎么办?倒闭了我还能去美国留学吗?”
我们内部讲挑战,有时候挑战不下去,我又发脾气又哭的那种状态,是很狼狈的,做人工智能电视的时候,很多人已经被被我压榨得不行了,反复死磕的过程非常惨烈。
  
可即使感知到再多压力,你也不能真的允许自己陷入极端状态,否则就没有办法做牵头人。      

做第一代产品的时候最困难,我们全部用手机的工艺来改,用五六种金属工艺来做全金属电视,成本高,可生产性不强。我们要通过硬件的创新,把这一个产品跟别人的完全区隔来。当时我知道这个方向是错误的,但我要这个能力——所以做一把手难就难在这里。

如果不通过高精尖的东西快速把队伍水平拉上来,那你永远做不出更好的产品。看起来非常简单的东西其实非常难,按手机的工艺做电视,供应链里没有这样的供应商,重新去建,建的时候投资量又不大,还要说服别人进来。作为创业公司一上来就这样干,是很苦的事情,很多坑我都亲自跳进去。

但是到我们出第二代高性价比产品的时候,速度就非常快了。

暴风TV的研发、渠道交互部门人员比例很重, 其他地方人力非常克制。管理上我也有自己的方法论,什么时候模糊处理,什么时候做灰度管理,什么时候要非常精准,什么时候配重兵尝试,什么时候分兵重构,这些都要理论实践相结合。

现在,乐视电视依然是我们的竞争对手。乐视的大逻辑是对的,但是我们用不同的产品形式,不同的服务形式,不同的经营风格去做——扛着这个互联网电视的大旗,走不一样的路。所以关于效率和差异化,我们就非常敬畏,绝对的创新是差异化,但是效率不高的话会死得很惨,反过来,效率再高,不能创造独特价值也没有用。我会跟他走不一样的路,比如说我会敬畏资源本身,敬畏供应链,也敬畏互联网的服务,归根结底是敬畏人性本身。

作者:李亦儒

来源:商业人物(ID:biz-leaders)


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